{"id":14604,"date":"2021-03-25T10:46:44","date_gmt":"2021-03-25T10:46:44","guid":{"rendered":"http:\/\/cwave1.dev.onpressidium.com\/real-costs-employee-turnover\/"},"modified":"2021-04-13T15:00:27","modified_gmt":"2021-04-13T15:00:27","slug":"real-costs-employee-turnover","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.claritywave.com\/es\/real-costs-employee-turnover\/","title":{"rendered":"Cu\u00e1les son los costos reales de la rotaci\u00f3n de empleados"},"content":{"rendered":"\t\t
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Cu\u00e1les son los costos reales de la rotaci\u00f3n de empleados<\/h1>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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  • \n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\t\t\t\t\t\t\t\n\t\t\t\tCompromiso de los empleados<\/span>\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t<\/span>\n\t\t\t\t\t\t\t\t<\/li>\n\t\t\t\t<\/ul>\n\t\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t
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    \"FiredEn la econom\u00eda actual, algunos gerentes afirman que no necesitan preocuparse por retener a los empleados. Argumentan que los trabajadores deben estar contentos de tener un trabajo y que si alg\u00fan empleado no aprecia todo lo que la compa\u00f1\u00eda est\u00e1 haciendo por ellos, es bienvenido a irse.<\/p>\r\n

    Los gerentes asumen que no es probable que los empleados renuncien a un trabajo que ofrece la seguridad de un cheque de pago regular. Sin embargo, seg\u00fan la Oficina de Estad\u00edsticas Laborales de los Estados Unidos, eso no es correcto.<\/p>\r\n

    El informe de BLS de junio de 2016 revel\u00f3 que 2.9 millones<\/strong> de trabajadores renunciaron a sus empleos durante el mes, lo que equivale al 2 por ciento de la fuerza laboral<\/strong>. Durante el mismo per\u00edodo, s\u00f3lo hubo 1,6 millones de descargos y despidos. (1)<\/p>\r\n

    Obviamente, no todos los empleados est\u00e1n desesperados por seguir trabajando en un trabajo del que no disfrutan o por una compa\u00f1\u00eda a la que no sienten lealtad. La rotaci\u00f3n de empleados puede tener un serio impacto en la salud de una organizaci\u00f3n, pero muchos gerentes no son conscientes de los costos reales que la compa\u00f1\u00eda pagar\u00e1 para reemplazar a un empleado.<\/p>\r\n

    \u00bfCu\u00e1les son los verdaderos costos de la rotaci\u00f3n?<\/h2>\r\n\r\n

    Algunos de los costos de rotaci\u00f3n pueden ser f\u00e1cilmente cuantificados y rastreados. Aunque los costos indirectos no aparecen como una partida separada en el estado de cuenta, siguen afectando a la cuenta de resultados. Los costos cuantificables incluyen el gasto de publicar un anuncio clasificado o un anuncio de trabajo en l\u00ednea, los honorarios de los reclutadores, la capacitaci\u00f3n formal especializada y los gastos de reubicaci\u00f3n para una nueva contrataci\u00f3n. Algunas compa\u00f1\u00edas pagan los gastos de viaje de los candidatos de fuera de la ciudad. Tambi\u00e9n puede ser posible asignar un valor en d\u00f3lares al tiempo invertido por el departamento de recursos humanos para clasificar los curr\u00edculos y seleccionar a los candidatos.<\/p>\r\n

    Puede pasar un a\u00f1o o m\u00e1s antes de que la productividad del nuevo empleado alcance el nivel de su predecesor.<\/blockquote>\r\n\r\n

    Los costos cuantificables no son insignificantes, pero son s\u00f3lo una parte de los costos reales implicados. Un nuevo empleado tendr\u00e1 que ser incorporado y entrenado, por lo que su productividad ser\u00e1 m\u00ednima inicialmente. Adem\u00e1s, la productividad de los empleados asignados para completar estas tareas se ver\u00e1 reducida. Dependiendo del trabajo, puede pasar un a\u00f1o o m\u00e1s antes de que la productividad del nuevo empleado alcance el nivel de su predecesor. Incluso en un trabajo de nivel inicial que requiere poca capacitaci\u00f3n, los nuevos empleados rara vez son tan eficientes como los trabajadores experimentados. Esto es cierto tanto si el nuevo empleado es un empleado de un restaurante, una recepcionista, un contador, un ama de llaves de un hotel o un ejecutivo de una C-suite.<\/p>\r\n

    Cuando un empleado se va, se pierde el conocimiento. Tal vez el ex empleado hab\u00eda aprendido atajos que permit\u00edan una mayor eficiencia en la realizaci\u00f3n de las tareas. Tal vez \u00e9l o ella hab\u00eda adquirido informaci\u00f3n relevante sobre ciertos clientes o desarrollado una relaci\u00f3n especial con ellos.<\/p>\r\n

    Tal vez era el \u00fanico empleado que sab\u00eda c\u00f3mo hacer que la copiadora envejecida funcionara correctamente, o tal vez ten\u00eda un sistema de archivo \u00fanico que es incomprensible.<\/p>\r\n

    Otra consideraci\u00f3n es lo que puede significar la baja de un empleado para el resto del personal. Hasta que se llene la vacante, alguien va a tener que tomar el relevo. Los empleados exentos pueden oponerse a tener que dedicar horas extras, e incluso si no expresan sus sentimientos, la calidad de su trabajo puede verse afectada. Algunos empleados no exentos pueden aceptar el pago de horas extras, pero otros pueden estar m\u00e1s interesados en tener su tiempo libre que en el dinero. Muchos empleados comenzar\u00e1n a sentirse estresados, sobrecargados de trabajo y no apreciados, lo que significa que es m\u00e1s probable que busquen otro trabajo.<\/p>\r\n

    Tambi\u00e9n habr\u00e1 tareas que caen a trav\u00e9s de las grietas. Los clientes no est\u00e1n siendo captados como deber\u00edan, lo que podr\u00eda resultar en una disminuci\u00f3n de las ventas. La falta de archivaje y organizaci\u00f3n hasta el punto de que nadie puede encontrar f\u00e1cilmente lo que necesita. Puede ser imposible satisfacer la demanda de llamadas de servicio con el personal actual. Potencialmente, un mill\u00f3n de peque\u00f1as tareas podr\u00edan ser descuidadas hasta que se acumulen en problemas mayores.<\/p>\r\n

    Las matem\u00e1ticas de la rotaci\u00f3n de empleados<\/h2>\r\n
    Los costos directos pueden ser de hasta el 60 por ciento del salario anual del ex empleado.<\/blockquote>\r\n\r\n

    Cuando se trata de asignar una cantidad espec\u00edfica al volumen de negocios, los expertos no est\u00e1n de acuerdo. Sin embargo, la Society for Human Resource Management (2) ha llevado a cabo una amplia investigaci\u00f3n sobre el tema. La SHRM estima que los costos directos pueden ser de hasta el 60 por ciento del salario anual del ex empleado y que los costos totales pueden llegar a ser de hasta el 200 por ciento. Una empresa promedio pierde el 12 por ciento de sus ingresos antes de impuestos por los costos de facturaci\u00f3n, seg\u00fan la SHRM, y las empresas con tasas de facturaci\u00f3n excesivamente altas pierden casi el 40 por ciento.<\/p>\r\n

    El Center for American Progress, tambi\u00e9n conocido como CAP, proporciona diferentes estimaciones. (3) El CAP estima que cuesta el 16,1 por ciento del salario anual si el trabajo no paga m\u00e1s de $30.000, el 19,7 por ciento si el trabajo paga entre $30.001 y $50.000 y el 20,4 por ciento si el trabajo paga entre $50.001 y $75.000 anualmente. Para los ejecutivos de alto nivel o aquellos que ocupan puestos de trabajo que requieren rigurosas credenciales educativas, CAP estima que los costos pueden llegar a ser de hasta un 213 por ciento.<\/p>\r\n\"CAP\r\n\r\n

    Todas las estimaciones de la SHRM y el CAP incluyen tanto los costos tangibles como los intangibles. Para ilustrar las matem\u00e1ticas, se utilizar\u00e1n las estimaciones de la PAC. Supongamos que una empresa tiene 100<\/strong> empleados que ganan 25.000 d\u00f3lares<\/strong> al a\u00f1o. Si el 2 por ciento<\/strong> de ellos renuncian cada mes, eso equivale a 24 empleados por a\u00f1o<\/strong>. Al 16.1 por ciento<\/strong>, costar\u00e1 $4,025<\/strong> reemplazar a cada empleado que renuncie. Esto produce un total de $96,600<\/strong> para reemplazar a estos empleados.\r\n<\/p>\r\n\"replacing\r\n\r\n

    Ahora asuma que la compa\u00f1\u00eda s\u00f3lo ten\u00eda 18 empleados que renunciaron y ganaron $25,000 al a\u00f1o. Sin embargo, tres supervisores tambi\u00e9n renunciaron, y cada uno de ellos ganaba 45.000 d\u00f3lares al a\u00f1o. Dos gerentes de nivel medio que ganan $60,000 al a\u00f1o renuncian, as\u00ed como un ejecutivo de alto nivel que gana $125,000. Las matem\u00e1ticas son las siguientes. <\/p>\r\n

    18 empleados @ ($25,000 x 16.1 por ciento) = $72,450<\/strong>
    \r\n3 empleados @ ($45,000 x 19.7 por ciento) = $26,595<\/strong>
    \r\n2 empleados @ ($60,000 x 20.4 por ciento) = $24,480<\/strong>
    \r\n1 empleado @ ($125,000 x 213 por ciento) = $266,250<\/strong>\r\n<\/p>\r\n

    El total general es de 389,775 d\u00f3lares<\/strong>, y eso utilizando las estimaciones m\u00e1s bajas. Sobre la base de las estimaciones proporcionadas por la SHRM, los costos directos por s\u00ed solos podr\u00edan alcanzar f\u00e1cilmente los 498,000 d\u00f3lares<\/strong>. La mayor\u00eda de las compa\u00f1\u00edas podr\u00edan encontrar mejores maneras de gastar este dinero.<\/p>\r\n\"SHRM\r\n\r\n

    Por qu\u00e9 los empleados dejan de trabajar<\/h2>\r\n\r\n

    \"unsatisfiedLos empleados renuncian por una variedad de razones. Algunos nunca tuvieron la intenci\u00f3n de quedarse m\u00e1s all\u00e1 de cierto punto. Tal vez quer\u00edan tener su pr\u00e9stamo estudiantil pagado o tener una cierta cantidad en su cuenta de ahorros. Pueden irse para seguir a un c\u00f3nyuge que ha sido transferido o para quedarse en casa con los ni\u00f1os. Tal vez quieran ir a la escuela de medicina y saber que las exigencias de su educaci\u00f3n entrar\u00edan en conflicto con el trabajo. No hay mucho que un empleador pueda hacer para retener a este grupo de empleados.<\/p>\r\n

    Sin embargo, la mayor\u00eda de los empleados se van por insatisfacci\u00f3n<\/strong>.<\/p>\r\n

      \r\n \t
    • Contrariamente a lo que muchos creen, la insatisfacci\u00f3n con el salario no es la causa principal.<\/li>\r\n \t
    • Conflicto con un supervisor o compa\u00f1ero de trabajo, sentimiento de infravaloraci\u00f3n, falta de formaci\u00f3n cr\u00edtica y la creencia de que el avance profesional es imposible, todo ello tiene un rango m\u00e1s alto que las disputas salariales.<\/li>\r\n \t
    • Los empleados que han estado en la empresa por poco tiempo a menudo afirman que las realidades del trabajo no fueron las que se les presentaron durante el proceso de contrataci\u00f3n.<\/li>\r\n \t
    • Los empleados con varios a\u00f1os de permanencia en el puesto suelen citar factores como el hecho de que se les pase por alto para un ascenso o que se les trate injustamente.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n\r\n
      La clave b\u00e1sica para la retenci\u00f3n de empleados es el compromiso y motivaci\u00f3n de los empleados<\/blockquote>\r\n\r\n

      Aunque muchos empleadores tratan de entender por qu\u00e9 los empleados se van, a menudo es m\u00e1s beneficioso examinar por qu\u00e9 los empleados se quedan. La clave b\u00e1sica para la retenci\u00f3n de los empleados es el compromiso de los empleados. \r\n<\/p>\r\n

      La SHRM divide el compromiso de los empleados en tres categor\u00edas: v\u00ednculos, ajuste y sacrificio<\/strong>.\r\n<\/p>\r\n

        \r\n \t
      • Los v\u00ednculos<\/strong> son las conexiones que los empleados tienen con sus compa\u00f1eros de trabajo, mentores y grupos de trabajo, as\u00ed como los v\u00ednculos con la comunidad.<\/li>\r\n \t
      • El ajuste<\/strong> describe el grado en que los empleados se ven a s\u00ed mismos como una buena opci\u00f3n para su empresa, trabajo y comunidad.<\/li>\r\n \t
      • El sacrificio<\/strong> representa lo que el empleado dar\u00eda por dejar el trabajo.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n\r\n

        Los empleados con fuertes v\u00ednculos<\/strong> tienden a tener m\u00e1s dificultades para dejar a sus amigos en el trabajo o a sus parientes en la comunidad. El ajuste<\/strong> puede implicar que el empleado crea que \u00e9l o ella sobresale en el trabajo o abraza los valores de la compa\u00f1\u00eda, pero tambi\u00e9n puede implicar qu\u00e9 tan bien disfruta el empleado de la comunidad. Por ejemplo, los empleados que son \u00e1vidos practicantes de snowboard podr\u00edan no disfrutar de trabajar y vivir en el sur de Texas tanto como lo har\u00edan en otras partes del pa\u00eds. El sacrificio<\/strong> puede implicar la p\u00e9rdida de los incentivos que la empresa ha vinculado a la tenencia, la venta de un hogar querido o el traslado de los ni\u00f1os a una escuela diferente.<\/p>\r\n

        Los empleadores pueden tomar medidas para fomentar la participaci\u00f3n de los empleados en las tres categor\u00edas.<\/p>\r\n

        Podr\u00edan, por ejemplo:<\/p>\r\n

          \r\n \t
        • Anime a los empleados a participar en eventos de caridad locales,<\/li>\r\n \t
        • Fomente los esfuerzos de colaboraci\u00f3n,<\/li>\r\n \t
        • Ofrezca beneficios que requieren una permanencia espec\u00edfica o<\/li>\r\n \t
        • Proporcione beneficios especiales que ser\u00edan dif\u00edciles de encontrar con otra compa\u00f1\u00eda.<\/li>\r\n<\/ul>\r\n\r\n
          El hecho de que un tercero administre las encuestas a los empleados es una excelente manera de obtener la informaci\u00f3n necesaria. <\/blockquote>\r\n\r\n

          Sin embargo, es imposible que un empleador sepa lo que comprometer\u00e1 a los empleados sin preguntarles. Los empleados son individuos \u00fanicos que tienen diferentes motivaciones, deseos, disgustos y estilos de vida. El problema surge cuando los empleadores tratan de convencer a los empleados de que compartan todo esto con ellos. Los empleados pueden sentir que podr\u00edan sufrir por su apertura o decir algo incorrecto. El hecho de que un tercero administre las encuestas a los empleados es una excelente manera de obtener la informaci\u00f3n necesaria sin el tiempo y la frustraci\u00f3n que puede implicar cuando se trata de obtener una retroalimentaci\u00f3n honesta de los empleados.<\/p>\r\n

          Las encuestas pueden cubrir una amplia gama de \u00e1reas, incluyendo la relaci\u00f3n del empleado con su supervisor inmediato, la satisfacci\u00f3n laboral general o la capacitaci\u00f3n necesaria. Se les puede preguntar a los empleados qu\u00e9 tan bien se les explicaron las funciones del trabajo durante el proceso de la entrevista, si sienten que su trabajo es lo suficientemente desafiante o qu\u00e9 beneficios son los m\u00e1s importantes. Los empleados pueden revelar si creen que el trabajo que realizan es importante, si se sienten orgullosos de su empleador, si se sienten apreciados y si creen que tienen un futuro en la empresa, todo lo cual es caracter\u00edstico de un empleado comprometido<\/strong>.<\/p>\r\n

          Retener a los mejores talentos puede ser un reto, pero reemplazarlos puede ser mucho m\u00e1s dif\u00edcil. No existe una estrategia \u00fanica para la retenci\u00f3n de empleados que funcione para todos los empleadores, pero todos los empleadores pueden encontrar una estrategia que funcione.<\/p>\r\n

          Fuentes<\/h2>\r\n

          (1) http:\/\/www.bls.gov\/news.release\/jolts.htm
          \r\n(2) https:\/\/www.shrm.org\/about\/foundation\/research\/Documents\/Retaining%20Talent-%20Final.pdf
          \r\n(3) https:\/\/www.americanprogress.org\/images\/2012\/11\/CostofTurnover.pdf<\/p>\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/div>\n\t\t\t\t\t<\/div>\n\t\t<\/section>\n\t\t\t\t<\/div>\n\t\t","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

          En la econom\u00eda actual, algunos gerentes afirman que no necesitan preocuparse por retener a los empleados. 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