Cuáles son los costos reales de la rotación de empleados

En la economía actual, algunos gerentes afirman que no necesitan preocuparse por retener a los empleados. Argumentan que los trabajadores deben estar contentos de tener un trabajo y que si algún empleado no aprecia todo lo que la compañía está haciendo por ellos, es bienvenido a irse.

Los gerentes asumen que no es probable que los empleados renuncien a un trabajo que ofrece la seguridad de un cheque de pago regular. Sin embargo, según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos, eso no es correcto.

El informe de BLS de junio de 2016 reveló que 2.9 millones de trabajadores renunciaron a sus empleos durante el mes, lo que equivale al 2 por ciento de la fuerza laboral. Durante el mismo período, sólo hubo 1,6 millones de descargos y despidos. (1)

Obviamente, no todos los empleados están desesperados por seguir trabajando en un trabajo del que no disfrutan o por una compañía a la que no sienten lealtad. La rotación de empleados puede tener un serio impacto en la salud de una organización, pero muchos gerentes no son conscientes de los costos reales que la compañía pagará para reemplazar a un empleado.

¿Cuáles son los verdaderos costos de la rotación?

Algunos de los costos de rotación pueden ser fácilmente cuantificados y rastreados. Aunque los costos indirectos no aparecen como una partida separada en el estado de cuenta, siguen afectando a la cuenta de resultados. Los costos cuantificables incluyen el gasto de publicar un anuncio clasificado o un anuncio de trabajo en línea, los honorarios de los reclutadores, la capacitación formal especializada y los gastos de reubicación para una nueva contratación. Algunas compañías pagan los gastos de viaje de los candidatos de fuera de la ciudad. También puede ser posible asignar un valor en dólares al tiempo invertido por el departamento de recursos humanos para clasificar los currículos y seleccionar a los candidatos.

Puede pasar un año o más antes de que la productividad del nuevo empleado alcance el nivel de su predecesor.

Los costos cuantificables no son insignificantes, pero son sólo una parte de los costos reales implicados. Un nuevo empleado tendrá que ser incorporado y entrenado, por lo que su productividad será mínima inicialmente. Además, la productividad de los empleados asignados para completar estas tareas se verá reducida. Dependiendo del trabajo, puede pasar un año o más antes de que la productividad del nuevo empleado alcance el nivel de su predecesor. Incluso en un trabajo de nivel inicial que requiere poca capacitación, los nuevos empleados rara vez son tan eficientes como los trabajadores experimentados. Esto es cierto tanto si el nuevo empleado es un empleado de un restaurante, una recepcionista, un contador, un ama de llaves de un hotel o un ejecutivo de una C-suite.

Cuando un empleado se va, se pierde el conocimiento. Tal vez el ex empleado había aprendido atajos que permitían una mayor eficiencia en la realización de las tareas. Tal vez él o ella había adquirido información relevante sobre ciertos clientes o desarrollado una relación especial con ellos.

Tal vez era el único empleado que sabía cómo hacer que la copiadora envejecida funcionara correctamente, o tal vez tenía un sistema de archivo único que es incomprensible.

Otra consideración es lo que puede significar la baja de un empleado para el resto del personal. Hasta que se llene la vacante, alguien va a tener que tomar el relevo. Los empleados exentos pueden oponerse a tener que dedicar horas extras, e incluso si no expresan sus sentimientos, la calidad de su trabajo puede verse afectada. Algunos empleados no exentos pueden aceptar el pago de horas extras, pero otros pueden estar más interesados en tener su tiempo libre que en el dinero. Muchos empleados comenzarán a sentirse estresados, sobrecargados de trabajo y no apreciados, lo que significa que es más probable que busquen otro trabajo.

También habrá tareas que caen a través de las grietas. Los clientes no están siendo captados como deberían, lo que podría resultar en una disminución de las ventas. La falta de archivaje y organización hasta el punto de que nadie puede encontrar fácilmente lo que necesita. Puede ser imposible satisfacer la demanda de llamadas de servicio con el personal actual. Potencialmente, un millón de pequeñas tareas podrían ser descuidadas hasta que se acumulen en problemas mayores.

Las matemáticas de la rotación de empleados

Los costos directos pueden ser de hasta el 60 por ciento del salario anual del ex empleado.

Cuando se trata de asignar una cantidad específica al volumen de negocios, los expertos no están de acuerdo. Sin embargo, la Society for Human Resource Management (2) ha llevado a cabo una amplia investigación sobre el tema. La SHRM estima que los costos directos pueden ser de hasta el 60 por ciento del salario anual del ex empleado y que los costos totales pueden llegar a ser de hasta el 200 por ciento. Una empresa promedio pierde el 12 por ciento de sus ingresos antes de impuestos por los costos de facturación, según la SHRM, y las empresas con tasas de facturación excesivamente altas pierden casi el 40 por ciento.

El Center for American Progress, también conocido como CAP, proporciona diferentes estimaciones. (3) El CAP estima que cuesta el 16,1 por ciento del salario anual si el trabajo no paga más de $30.000, el 19,7 por ciento si el trabajo paga entre $30.001 y $50.000 y el 20,4 por ciento si el trabajo paga entre $50.001 y $75.000 anualmente. Para los ejecutivos de alto nivel o aquellos que ocupan puestos de trabajo que requieren rigurosas credenciales educativas, CAP estima que los costos pueden llegar a ser de hasta un 213 por ciento.

Todas las estimaciones de la SHRM y el CAP incluyen tanto los costos tangibles como los intangibles. Para ilustrar las matemáticas, se utilizarán las estimaciones de la PAC. Supongamos que una empresa tiene 100 empleados que ganan 25.000 dólares al año. Si el 2 por ciento de ellos renuncian cada mes, eso equivale a 24 empleados por año. Al 16.1 por ciento, costará $4,025 reemplazar a cada empleado que renuncie. Esto produce un total de $96,600 para reemplazar a estos empleados.

Ahora asuma que la compañía sólo tenía 18 empleados que renunciaron y ganaron $25,000 al año. Sin embargo, tres supervisores también renunciaron, y cada uno de ellos ganaba 45.000 dólares al año. Dos gerentes de nivel medio que ganan $60,000 al año renuncian, así como un ejecutivo de alto nivel que gana $125,000. Las matemáticas son las siguientes.

18 empleados @ ($25,000 x 16.1 por ciento) = $72,450
3 empleados @ ($45,000 x 19.7 por ciento) = $26,595
2 empleados @ ($60,000 x 20.4 por ciento) = $24,480
1 empleado @ ($125,000 x 213 por ciento) = $266,250

El total general es de 389,775 dólares, y eso utilizando las estimaciones más bajas. Sobre la base de las estimaciones proporcionadas por la SHRM, los costos directos por sí solos podrían alcanzar fácilmente los 498,000 dólares. La mayoría de las compañías podrían encontrar mejores maneras de gastar este dinero.

Por qué los empleados dejan de trabajar

Los empleados renuncian por una variedad de razones. Algunos nunca tuvieron la intención de quedarse más allá de cierto punto. Tal vez querían tener su préstamo estudiantil pagado o tener una cierta cantidad en su cuenta de ahorros. Pueden irse para seguir a un cónyuge que ha sido transferido o para quedarse en casa con los niños. Tal vez quieran ir a la escuela de medicina y saber que las exigencias de su educación entrarían en conflicto con el trabajo. No hay mucho que un empleador pueda hacer para retener a este grupo de empleados.

Sin embargo, la mayoría de los empleados se van por insatisfacción.

• Contrariamente a lo que muchos creen, la insatisfacción con el salario no es la causa principal.
• Conflicto con un supervisor o compañero de trabajo, sentimiento de infravaloración, falta de formación crítica y la creencia de que el avance profesional es imposible, todo ello tiene un rango más alto que las disputas salariales.
• Los empleados que han estado en la empresa por poco tiempo a menudo afirman que las realidades del trabajo no fueron las que se les presentaron durante el proceso de contratación.
• Los empleados con varios años de permanencia en el puesto suelen citar factores como el hecho de que se les pase por alto para un ascenso o que se les trate injustamente.

La clave básica para la retención de empleados es el compromiso y motivación de los empleados

Aunque muchos empleadores tratan de entender por qué los empleados se van, a menudo es más beneficioso examinar por qué los empleados se quedan. La clave básica para la retención de los empleados es el compromiso de los empleados.

La SHRM divide el compromiso de los empleados en tres categorías: vínculos, ajuste y sacrificio.

• Los vínculos son las conexiones que los empleados tienen con sus compañeros de trabajo, mentores y grupos de trabajo, así como los vínculos con la comunidad.
• El ajuste describe el grado en que los empleados se ven a sí mismos como una buena opción para su empresa, trabajo y comunidad.
• El sacrificio representa lo que el empleado daría por dejar el trabajo.

Los empleados con fuertes vínculos tienden a tener más dificultades para dejar a sus amigos en el trabajo o a sus parientes en la comunidad. El ajuste puede implicar que el empleado crea que él o ella sobresale en el trabajo o abraza los valores de la compañía, pero también puede implicar qué tan bien disfruta el empleado de la comunidad. Por ejemplo, los empleados que son ávidos practicantes de snowboard podrían no disfrutar de trabajar y vivir en el sur de Texas tanto como lo harían en otras partes del país. El sacrificio puede implicar la pérdida de los incentivos que la empresa ha vinculado a la tenencia, la venta de un hogar querido o el traslado de los niños a una escuela diferente.

Los empleadores pueden tomar medidas para fomentar la participación de los empleados en las tres categorías.

Podrían, por ejemplo:

• Anime a los empleados a participar en eventos de caridad locales,
• Fomente los esfuerzos de colaboración,
• Ofrezca beneficios que requieren una permanencia específica o
• Proporcione beneficios especiales que serían difíciles de encontrar con otra compañía.

El hecho de que un tercero administre las encuestas a los empleados es una excelente manera de obtener la información necesaria.

Sin embargo, es imposible que un empleador sepa lo que comprometerá a los empleados sin preguntarles. Los empleados son individuos únicos que tienen diferentes motivaciones, deseos, disgustos y estilos de vida. El problema surge cuando los empleadores tratan de convencer a los empleados de que compartan todo esto con ellos. Los empleados pueden sentir que podrían sufrir por su apertura o decir algo incorrecto. El hecho de que un tercero administre las encuestas a los empleados es una excelente manera de obtener la información necesaria sin el tiempo y la frustración que puede implicar cuando se trata de obtener una retroalimentación honesta de los empleados.

Las encuestas pueden cubrir una amplia gama de áreas, incluyendo la relación del empleado con su supervisor inmediato, la satisfacción laboral general o la capacitación necesaria. Se les puede preguntar a los empleados qué tan bien se les explicaron las funciones del trabajo durante el proceso de la entrevista, si sienten que su trabajo es lo suficientemente desafiante o qué beneficios son los más importantes. Los empleados pueden revelar si creen que el trabajo que realizan es importante, si se sienten orgullosos de su empleador, si se sienten apreciados y si creen que tienen un futuro en la empresa, todo lo cual es característico de un empleado comprometido.

Retener a los mejores talentos puede ser un reto, pero reemplazarlos puede ser mucho más difícil. No existe una estrategia única para la retención de empleados que funcione para todos los empleadores, pero todos los empleadores pueden encontrar una estrategia que funcione.

Fuentes

(1) http://www.bls.gov/news.release/jolts.htm
(2) https://www.shrm.org/about/foundation/research/Documents/Retaining%20Talent-%20Final.pdf
(3) https://www.americanprogress.org/images/2012/11/CostofTurnover.pdf